Saimnieks LV / 2020.gads (Maijs.)

Turpināt ieviest vai pārtraukt ieviešanu? Uzsākt ieviešanu vai atlikt uz labākiem laikiem?

Krīzes laikā uzņēmumu vadītāji ir spiesti meklēt atbildi uz sarežģīto jautājumu − Kas uzņēmumā ir jātaupa par katru cenu?

• Svarīgākajam jautājumam vajadzētu būt – Ko nedarīt?

• Kas nerada vērtību šajā krīzes laikā klientiem?

• Kā gūt jaunu peļņu?

• Kā samazināt pilno biznesa ciklu/naudas apgrozījuma periodu?

• Kādu jaunu produktu sākt ražot?

• Kādu jaunu pakalpojumu sniegt?

Parasti pirmais, ko izvēlas uzņēmumi, ir samazināt visas izmaksas, kas nav tiešā veidā saistītas ar peļņu. Rezultātā daudzi uzņēmumi samazina izmaksas attīstības programmām, jauno tehnoloģiju un produktu attīstību, samazina atbalsta personālu. Tas palīdz tikai īstermiņā, jo, krīzei beidzoties, uzņēmumam vajadzēs jaunus darbiniekus. Viņus vajadzēs apmācīt, un viņi nebūs uzreiz kompetenti veikt savu darbu. Laikā, kad būs nepieciešams apsteigt konkurentus, uzņēmumam nebūs kvalificētu resursu to izdarīt.

Iespējams, kāds minēs, ka resursu izmantošana attīstībai labi darbojas tirgus uzplaukuma laikā. Jā, un šeit ir svarīgi saprast kādas tad būs klientu prasības, krīzei beidzoties. Tās mainīsies. Par to runā gan ekonomisti, gan psihologi. Jo ātrāk uzņēmums veiks uz attīstību vērstas aktivitātes, jo labāk.

• Īpaši krīzes apstākļos ļoti svarīgi uzņēmumos, kuros ir uzsākts ieviest efektivitātes filozofiju (LEAN, TOC, Six Sigma, Agile utt.), svarīgi turpināt darbu pie iesāktā. Īstenošanas apturēšana būs vienkāršākais, bet ne visefektīvākais problēmas risinājums.

• Krīzes situācijā svarīgi pārskatīt darba mērķus un uzdevumus. Visgrūtāk ir mainīt uzņēmuma kultūru, un tas nav ātrs process. Īstenībā krīzes laikā cilvēki daudz ātrāk iziet cauri pārmaiņu emocionālajam ciklam. Svarīgi ir darbiniekiem izskaidrot jauno darba metožu priekšrocības, kas krīzes laikā ir īpaši būtiskas.

Kādas metodes turpināt ieviest vai izskatīt iespējas tās uzsākt jūsu uzņēmumā

• Jāpalielina peļņas gūšanas ātrums.

• Samaziniet pasūtījuma izpildes laiku un ražošanas cikla laiku. Vissvarīgākais krīzes laikā ir naudas plūsmas ātrums. Vilkšanas (pull) sistēmas izveidošana un lielveikala izveide samazinās izejvielu, materiālu un gatavās produkcijas piegādi.

• Uzzīmējiet šī brīža stāvokļa vērtību plūsmas karti (VSM – value stream mapping metode), identificējiet visus galvenos rādītājus procesā, izveidojiet redzējumu par vērtību plūsmu nākotnē un sāciet strādāt pie sašaurinājumiem procesā/zudumiem procesā. Ja ir kaut kas, ko nevar atrisināt krīzes laikā, – izveidojiet nākotnes ideju bāzi, jums pēc krīzes tās noteikti būs vajadzīgas.

• Strādājiet stingri pēc pasūtījuma: stingri jāievēro princips nav pasūtījumu – nav darba. Tas palīdzēs optimāli izmantot resursus. Tas, ko var novērot šobrīd, kad ļoti daudz ir sākuši cept maizi mājās, nevis pirkt veikalā (vai vismaz man, esot Rimi loģistikas kvalitātes un servisa vadītājai, ir tāda sajūta).

• Izveidojiet skaidrus ražošanas soļus/šūnas. Ražošanas šūnas palīdz samazināt sagatavošanās laiku, samazina nepabeigto produktu krājumus un pilnveido darbinieku darbu. Veiciet ražošanas līdzsvarošanu. Vēl viens svarīgs uzdevums ir nodrošināt iekārtas stabilu darbību ar maksimālu efektivitāti sašaurinājumā. Šeit mums palīdzēs TPM (vispārējā produktīvā uzturēšana) aprīkojuma uzturēšanas metode. Plūsmas ātrums ir atkarīgs arī no iekārtu pārejas/pielāgošanas laika, kad iekārta neražo neko.

• Ieviesiet ātrās pārejas metodi (SMED – Single–Minute Exchange of Dies), lai samazinātu iekārtu dīkstāvi. Produkts tiks ātrāk saražots, piegādāts klientam, un mēs palielināsim peļņas gūšanas ātrumu.

• Standartizēt operācijas. Identificēt visefektīvākās darba metodes katrā ražošanas solī/šūnā, vienā vai otrā veidā aprakstīt tās instrukcijās. Uzdevums ir, novērojot dažādu darbinieku veikto operācijas procesu, noteikt labāko operācijas veikšanas veidu tieši šodien (nevis tehnoloģiju, bet gan operāciju veikšanas metodes un paņēmienus). Balstoties uz redzēto, veiciet slodzes līdzsvarošanu, kuras laikā tiek aprēķināts minimālais aprīkojuma un cilvēku daudzums. Apmāciet darbiniekus darbam pēc jaunajiem standartiem, veiciet kvalifikācijas paaugstināšanu darbiniekiem vai pārkvalifikāciju. Jūs būsiet pārsteigti, cik ļoti darbinieki šajā brīdī būs atvērti apgūt ko jaunu.

• Organizējiet darba vietas pēc 6S metodes principiem. Ja plānojat saglabāt visu personālu, nesūtiet darbiniekus dīkstāvē, bet izmantojiet viņu zināšanas un talantus, lai uzlabotu procesus uzņēmumā. Izmantojiet vizualizāciju.

• Īstenojiet īsus, ātrus produktivitātes projektus (Kaizen blitz jeb procesu uzlabošana darba grupā). Bieži vien var izrādīties, ka uzņēmums ir spiests turēt lielus ražošanas resursu (materiāli, aprīkojums, personāls) rezerves, jo vērtības radīšanas procesa (VSM) atsevišķa posma veiktspēja ir ievērojami zemāka (sašaurinājums) nekā visu pārējo posmu produktivitāte. Ja Kaizen blitz sāk risināt sašaurinājumu procesā problēmu, tad pēc 3–5 dienām esošajam procesam vajadzētu iegūt jaunus pabeigtus un darba vietā ieviestus uzlabojumus. Vadītājiem jābūt apņēmības pilniem apturēt visus darbinieku mēģinājumus atgriezties iepriekšējā stāvoklī.

• Galvenais uzdevums ir iesaistīt darbiniekus nepārtrauktu uzlabojumu sistēmā, ieinteresēt viņus, likt viņiem sajust viņu nozīmi šajā procesā. Lai to izdarītu, ir jāpaplašina uzņēmuma mērķi katram darbiniekam, jānosaka viņa atbildības rādītājs šo mērķu sasniegšanā, jānosaka komandas, grupas un nodaļas galvenie darbības rādītāji jeb KPI (Key Performance Indicators).

• Ja ir 3–5 mērķi parastajos apstākļos, tad teiktu, ka 1–3 mērķi krīzes laikā ir tie, uz kuriem ir jāfokusējas, lai nebūtu izkliedēta darbinieku resursu tērēšana.

Man ļoti patīk, kā uzņēmumos Japānā definē mērķus (protams, uzņēmuma vienīgais un galvenais mērķis ir peļņa):

1. Darba drošība un veselība.

2. Kvalitāte.

3. Efektivitāte/produktivitāte.

Šajā krīzē šie mērķi ir perfekti sarindoti attiecībā uz prioritātēm!

Iespēja satikt treneri Ingu Ozolu darbībā programmā ražošanas vadītājiem Produktīva Ražošanas vadīšana ir Komercizglītības centrā.